中小型服装企业物流仓储管理案例优化探析

近年来,随着ZARA、H&M、UNIQLO等快时尚消费模式的兴起,服装产品的生命周期日益缩减,众多服装企业面对市场需求无法做出快速反应。由于服装商品的特殊性,越来越多的企业意识到,快速反应的物流系统可对市场的需求变化做出敏捷反应。大型服装企业纷纷斥巨资打造先进的物流配送体系,中小型服装企业面对市场需求变化也努力做出改变。


中小型服装企业物流仓储管理案例优化探析


图1服装仓储管理的基本作业任务

1服装物流配送

服装行业是时尚产业,具有多品种、小批量、周期短、快交货的特点,服装商品的季节性和多样性(款式、颜色、尺码等)决定了服装企业需要高效顺畅的物流配送体系支撑[1]。

现代化的服装物流,从功能上讲,是在传统服装物流的基础上,通过自动化和信息化技术完成服装产品的“进”“销”“存”“配”作业流程[2]。“进”即完成服装产品的收货、检验和入库,该步骤处于服装生产采购的最后阶段。“销”即销售,完成服装产品的发货或出库操作。在销售过程中,首先要进行销售电子订单和客户的确认。“存”及存货,货物的储存方式多种多样,物流仓库可采用平面仓库进行信息化储存,也可采用高架立体仓库进行自动储存。“配”即配送,由于市场需求的多元化,服饰产品种类、规格呈现出多样化态势。与传统物流不同的是,面对多元化的市场需求,必须具备在尽可能短的时间内完成尽可能多(种类与数量)的服饰货品配送工作。

2服装仓储管理

仓储管理在整个服装供应链环节中起着至关重要的作用,作为连接生产者与消费者间的纽带,实现从生产加工到成衣入库以及最终配送至终端销售店铺的系列流程。仓储管理在发展的过程中经历了人工阶段、机械化阶段、自动化阶段和智能化信息集成阶段[3]。一般情况下,服装物流仓储管理包括入库、储存、分拣、配货、出库等基本作业流程[4](见图I)。

3案例优化探析

3.1品牌概述及终端销售网络

H品牌是公司总部于2008年创立的时尚休闲女装品牌,目标消费者为25-35岁的都市时尚女性,“爱上旅程,Dreamon the Road”是品牌经营理念,H品牌产品见图2。

2010年3月公司总部在上海设立营运中心,负责H品牌的设计和营运拓展等业务,时装的生产加工主要依托在上海、江苏、浙江等地的加工厂(牛仔系列产品在山东总部加工厂生产),服装物流配送业务在山东总部完成。

2010年H品牌正式投入运营,截止2012年1月份,该品牌全国拥有20家终端销售专柜,主要分布在华东及华北地区的二、三线城市。

3.2配货流程及模式

每季度在下达大货生产计划前,H品牌上海营运中心都会举行服装订货会,在订货会上加盟商和区域主管根据所辖终端店铺销售情况完成服装订货需求。

订货会的订货流程如下:

1)设计部完成并提交季度样衣后,营运部通知加盟商和各区域主管参加服装订货会;

2)加盟商和区域主管根据上一年度的销售数据和本季度的服装款式提出订货需求,订单经区域主管审核后提交至营运总监;

3)营运总监根据历年销售数据和市场行情下达大货生产计划;

4)生产部根据营运部的大货生产订单完成服装外发加工,并运送至山东总部仓库;

5)山东公司总部仓库经核对入库、人工分拣等工作完成成品服装入库。


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图3H品牌终端店铺每周在库量与时间关系图①

在季度服装入库后,H品牌物流仓储部会定期完成服装的配货任务,以保证终端店铺新款的覆盖率,一般一周会进行两次配货,分别在周一和周四完成。各终端店铺根据公司拟定的铺货量与库存比设定店铺安全库存。当在库量品类降到订货点时,提出订货申请,具体见图3。

3.3物流仓库运作现状

H品牌成立初期,物流仓库配置了电脑,但以人工管理方式为主,部门也只有6个员工(H品牌仓库和外贸仓库合在一起)。当部门出现人员离职后,新上任的员工会花费很长的时间熟悉仓库的货架、货品位置等。

H品牌运作的过程中,由于物流仓库位于山东总部,身处上海营运中心的品牌总监及区域主管不能够及时获取产品的库存信息,有时候甚至会出现仓库有较多库存时而各终端店铺却出现缺货的现象。店铺下达的订货订单因人工分拣、仓储配货等环节耗时较长,错过了最佳的销售时机,影响了品牌的正常营运。

2011年11月份,通过对总部仓库进行库存统计时发现,2011前三季度库存数量34526件,库存率达54.5%。较高的库存压力迫使店铺通过更低的折扣来进行促销,2011年7月份销售数据显示(当时店铺数量为19家):当月实际销售1626件,实际成交金额538238元,单件服装成交价格为331元(H品牌当季单品吊牌均价为762元),折扣率56.6%。除此之外,较为分散的终端销售网络体系也给H品牌仓库配送部门带来了较高的运作成本。

运作初期的H品牌,面临着众多品牌发展初期存在的相同问题。组织架构的不完善、专业人才的不足、企划方案的滞后、货品管理的混乱、较高的运作成本等都阻碍了品牌的进一步发展和提升。为此,H品牌公司拟打算经过系列优化方案改进当前发展中遇到的问题,以便延续品牌的发展。

3.4物流仓储的优化建议

在经过组织架构梳理、服装产品开发流程优化、营销方案设计规划等系列措施后H品牌的运作已逐渐呈现良好发展态势。现如今,以人工管理为主的物流仓储部门已经阻碍了品牌的良性发展,较高的库存影响了品牌运作资金的正常周转,物流仓储部门亟须进行结构调整和流程优化,以便品牌的正常运作和发展。


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图4H品牌公司仓储管理与各部门间的关系


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图5H品牌订货和物流配送流程图

3.4.1优化建议

首先,人工管理的物流仓储模式已经不能够适应品牌发展的需求,引进信息化物流设备是当前的首要任务。针对H品牌运营现状和发展规划,增加ERP系统终端接口,将山东物流仓储部门链接至ERP系统中,并导入现阶段库存数据。在服装入库和配货的过程中,分拣程序耗费了较长的时间和较多的人力,(鉴于品牌的发展规模和物流对于品牌发展的重要程度)在该瓶颈处可引进条码扫描系统,通过自动读取服装吊牌中的条码信息减少分拣作业人工操作的工序和时间,以支持终端店铺的快速配货需求。其次,规划整理物流仓库的布局,设置面辅料区、外贸成衣区和H品牌服饰区域。在各自区域分别做品类划分,如H品牌服饰区域可进一步划分为上装、下装及配饰区域,以便实施精细化的仓储管理。再者,根据现阶段物流配送周期,重新设定店铺订货点和安全库存,以保证在配货周期内终端销售能够正常进行。另外,销售旺季或天气突变时节应适当增加配货次数。对于畅销款式中追单和补货的审核要做到迅速、及时。最后,各部门的协同配合是物流仓储部门高效运作的有力保证。鉴于H品牌营运中心与物流仓储部门处于不同的地域,及时沟通和协同配合显得更为必要。

3.4.2规划后的运作流程

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